文旅资产盘活的政策窗口，正在为华侨城打开长期价值想象空间。
出品|中访网
审核|李晓燕
在地产行业深度调整的周期里，不少央企房企都在探索突围路径，正迎来一场触及筋骨的自我革新。
一系列举措落地后，企业经营性现金流持续保持正向，融资成本稳步下行，债务结构持续优化，为深层次组织改革筑牢基础。当资产处置、费用压降等外围空间逐步收窄，组织架构改革自然成为破局的核心抓手。
此次改革方案有着清晰的顶层设计，总部层面增设文旅运营、产品、营销等专职部门，同步调整原有职能板块；业务端，12家文旅经营主体整合为5家，24家地产平台压缩为7家。值得关注的是，本次调整优先理顺汇报管理链条，暂不涉及法人机构注销变更。
这样的安排兼顾了实操可行性，土地合约、银行信贷、预售资金等复杂权责无需立刻启动清算程序，大幅降低改革摩擦成本。组织收权之后，总部将拥有更强的统筹能力，能够统一调度存量项目，为后续资产盘活、项目处置打通管理堵点。
从业务架构调整的细节，能清晰窥见华侨城A全新的战略排序：文旅业务地位显著提升，地产板块转向审慎存量运营。过往数十年，“地产+文旅”是华侨城的核心标签，依靠地产开发收益反哺文旅重资产投入。
伴随行业逻辑巨变，这套模式已经难以适配新环境。改革之后，文旅板块在总部拥有独立完整的运营、产品、营销职能，第一次在组织层面和地产业务平级，正式走到战略舞台中央。地产板块则进入“存量深耕、审慎增量”阶段，不再盲目拓展新土地，重心转向存量项目去化回款，仅保留少数优质区域项目攻坚。
持续迭代内容供给，打造差异化本土IP。北京欢乐谷上新“大眼京”摩天轮，成为城市新晋打卡地标；武汉欢乐谷打造方言主题动物城，深挖本地文化特色；襄阳度假区依托新开通高铁线路，联动地方文旅部门拓展省外客源。
除主题乐园之外，酒店、商业板块同样在存量场景挖掘潜力，借助IP联动、亲子研学、宠物社交、定制化服务等方式丰富消费场景，欢乐港湾摩天轮推出求婚定制服务，持续增强用户吸引力。
、IP输出与存量改造并行。
通过对现有欢乐谷、
地产板块虽然战略收缩，但存量项目的去化成果可圈可点。2026上半年，地产板块实现签约销售面积40.5万平方米，签约金额54.3亿元。重庆小龙坎、武汉红坊、武汉欢乐天际等项目，在所在区域销售榜单稳居前列。
在行业整体购房需求偏弱的背景下，核心城市优质项目保持较强竞争力，持续为企业带来回款，承担起现金流托底的作用。现阶段公司地产策略十分清晰，严控新增土地储备，资源集中投向存量项目交付与销售，保障现金流安全。
财务层面，华侨城A的基本面正在发生结构性改善。2026上半年营收130.32亿元，同比增长15.15%，综合毛利率提升4.08个百分点，费用管控成效突出，销售及管理费用合计同比下降13.38%。
债务管理方面，截至6月末有息负债规模1150.92亿元，中长期借款占比接近八成，债务期限结构持续优化，平均融资成本降至3.44%，较年初继续下行，依托央企信用优势持续节约利息支出。
市场关注的阶段性亏损，更多来自企业主动的资产减值计提。上半年计提资产减值准备19.03亿元，其中绝大部分为
试点持续扩容，文旅、酒店类经营性资产逐步纳入试点范围，为长期沉淀的重资产开辟全新退出路径。文旅项目普遍前期投入巨大、回报周期漫长，过去资产一旦落地便长期占用资金。而REITs模式能够实现“投资-运营-退出”闭环，将稳定运营的文旅资产转化为可流通资本产品，回笼资金反哺业务。
目前国内已经落地多单文旅、酒店类REITs产品，验证了这套模式的可行性。华侨城手握欢乐谷、欢乐海岸等大量成熟经营性文旅资产，具备天然适配基础。
尽管现阶段尚未披露具体申报计划，但随着试点范围持续拓宽，未来优质文旅资产有望借助REITs实现盘活。一旦落地，市场对华侨城A的估值逻辑或将重塑，从地产开发企业，转向优质文旅经营性资产运营平台。
当然，转型长跑之中，挑战依然客观存在。历史沉淀的存量资产规模庞大，地产销售整体规模收缩，资产处置、存量项目去化仍需要漫长周期。
组织架构改革只是起点，新的扁平化管理模式能否高效落地，总部统筹能力能否充分释放，还需要持续观察。重资产文旅项目运营同样受消费环境波动影响，REITs落地也需要满足多重监管条件，存在不确定性。
当管理架构理顺、存量风险逐步出清、文旅资产价值持续释放，这家央企有望在行业调整周期中，走出一条差异化的文商旅高质量发展之路。